没有硝烟的战争 看2007年五大并购(1)

2007年五大并购之宏基的野心

并购Gateway，是宏基公司向全球PC三甲席位发动的最强力挑战。

谁才是联想公司意图称霸全球PC市场的最大阻碍？很多人会首先联想到惠普(www.hp.com.cn)和戴尔(www.dell.com.cn)，因为这两家公司稳稳把持了世界PC业前两把交椅。不过对于联想(www.lenovo.cn)来说，眼下更多的威胁来自另外一家中国人的企业——宏基(www.acer.com.cn)公司。根据IDC发布的2007年第三季度全球PC销售报告，联想以8.2%的市场份额占据第三，宏基仅以0.1%的差距位列第四，两者的差距可以用微乎其微来形容。

宏基很快就会实现反超，这主要得益于其2007年一次大胆并购。2007年8月，宏基公司宣布以7.1亿美元的价格收购了Gateway公司，Gateway原本是全球第10大PC企业，它成为了改变联想和宏基力量对比的关键砝码。该交易完成后，宏基的年度营收将超过150亿美元，PC年销量超过2000万台，成为毫无争议的全球第三大PC巨头。

这场并购影响了整个PC产业。它不仅改变了全球PC精英们的排序，而且让行业思想也经历了一次新的震荡。在惠普并购康柏、联想并购IBM PCD之后，整个产业都越来越坚信一点，即规模效应是立足PC产业的基石。瑞士信贷集团分析师Kevin Zhang在谈到PC产业时说，“壮大规模是关乎生死存亡的问题，你必须跻身前三甲才能持续盈利。”

“宏基并购Gateway一定会成功，如果不成功，我就会辞职。”公司董事长王振堂这样向投资人和市场表明宏基的决心。宏基今天面临的情况同2004年年底的联想颇为类似，整合后的互补优势和潜在风险都十分明显。宏基收购Gateway之后，两家公司每年将节省1.5亿美元以上的支出，并能带来即刻的营收增长，最大的风险则是两家公司的整合难题。

在整合这一点上，宏基的优势在于，它可以充分汲取惠普和联想的成功经验，并避免犯相似的错误。在高管去留问题上，宏基借鉴了联想公司的做法，让Gateway公司原CEO爱德华·科尔曼留任了一段时间以稳定局面，2008年1月，宏基安排泛美业务掌门人鲁迪·斯米雷纳接替了科尔曼的职位。

2007年，宏基还取得了另外一个赛场上的胜利，就是从联想手中接过接力棒，成为下一届奥运会的TOP赞助商。联想为了得到2006年都灵冬季奥运会和2008年北京夏季奥运会的赞助权，共付出了6500万美元的代价，宏基的代价肯定还要高于这个数字。此举体现了宏基公司急于成为一个全球性品牌的迫切需求，目前，宏基大约50%的收入来自欧洲市场，在并购Gateway之后，美国市场也将成为宏基的主战场之一。

不过，在最为广阔的中国市场，宏基公司还处于相对不利的地位。这一市场的主动权目前控制在联想、方正(www.founder.com.cn)、海尔(www.haier.cn)等本土企业和惠普、戴尔手里。对于这一点，宏基中国区总经理赖泰岳有着清醒的认识，他并没有将在内地市场上的目标定得太高，他说：“如果你说宏基在内地市场将超过联想，人们会认为你是疯子。我们非常清楚这一点。但如果我们能在内地市场上取得第五或第四的成绩，就将会有助于我们在全球市场进入前三名。”

这就进一步加重了联想和宏基之间的硝烟味道。为了实现超越，宏基公司在很多做法上都与竞争对手截然不同，比如采取隐秘的价格战策略，同时，宏基给零售商销售返款也高于竞争对手。2008年，任何对宏基掉以轻心的对手都会受到沉重打击。