中国网络企业从模仿到创新有多远？(1)

哈佛商学院教授西奥多·莱维特 在《营销想象力》一书中，把模仿性创新称为“咬第二口苹果的策略”。这个策略的宗旨就是，“你没有必要咬苹果的第一口，能吃到第二大口、第三大口就行了。但是要小心，不要等到成为第十个下口的，那样就只能咬到很小一口。” 他说，在这个竞争激烈的世界里，不管哪一家公司，无论它的决心有多坚决、想象力有多丰富、资源有多雄厚，都不能够支持其在所有的创新中打败竞争对手。而模仿性创新能够大幅缩短开发周期，因而能获得巨大的竞争优势。如果说，中国网络企业的研发尚没有脱离模仿性创新阶段，那么，吃到第二口苹果需要什么样的诀窍呢？

北京十月中旬的天气已是寒意逼人，晚上六点半钟，当记者随着中兴通讯数据研究所姚卫东所长的指引步入中兴通讯北京研究所数据产品研发中心时，里面灯火通明，各种研发测试所用设备嘶嘶作响，看起来相当年轻的研发人员们正在专注地忙碌着，看不出任何的焦躁和倦意。而位于花园东路的这座研发大楼的周围，则是各式各样的餐馆，随着华灯初上显现出一片喧哗之景，仿佛一天的精彩刚刚拉开帷幕。

中兴通讯北京研究所显然只是中国网络公司研发中心现状的一个缩影。在这只争朝夕的年代里，迈上快车道的网络企业中没有人能够再停下来，也没有人愿意停下来。而正因为他们的汗水和智慧，比之任何一个行业，中国网络通信行业与世界水准的差距正在一路缩小。

带着探究的心情，记者走访了中国网络领域中几家具有代表性的厂商，期待从研发层面解开他们的快速成长之谜。

从模仿到创新

长久以来，“世界工厂”、“低成本制造”、“廉价产品”这样的词汇往往和中国企业联系在一起。最早让人们改变这种观念的也许就是中国的网络业。从模仿到创新，中国网络企业在短短的十几年内快速成长，成为中国乃至国际市场最强有力的竞争者。这给整个国家的企业成长创新之路该如何去走带来了巨大的启示和希望。

几个简单的实例能够让我们从我国网络企业研发取得的成就中略见一斑：

2003年，烽火网络向国际电联提交了ITU-T X.85、X.86和X.87三个电信标准草案并获得通过；

2005年华为、中兴提交的PCT(专利合作条约)国际专利申请数分别居发展中国家企业的第3和第9位，其中华为的国际专利申请249件，在全球申请人中排名第37，超过其老对手美国思科公司的212件，并且占到中国PCT国际专利申请总量的10%。

华为、中兴、烽火网络等公司还加入了ITU、3GPP、IEEE等多个国际标准组织，在其中的影响也越来越大。

从产品来看，华为、中兴的传统通信产品早已进入全球市场自不必说，仅在数据通信领域中，中兴通讯的路由器、以太网交换机、BRAS等全系列产品，业已进入全球30多个国家的50多家运营商；神州数码网络等公司的产品也开始走向海外……

此时此刻，如果我们回头眺望国内网络公司的成长之路就会发现，从模仿到创新，他们走过了一条飞速发展之路，模仿的内容包括产品、技术、乃至管理模式，而模仿的过程就是一个寻找隐藏在繁荣表象背后的核心竞争力的过程。

神州数码网络研发中心总经理兼CTO向阳朝并不讳言公司最初进入网络市场就是从代理国外品牌的网络产品与同时启动高端研发开始的。“因为看好网络市场，1997年神州数码网络的前身—联想就决定在销售层面成立自有品牌网络产品事业部，在后端研发层面则依托联想研究院，2000年以后，二者合并从联想分拆出来，成立了现在的神州数码网络有限公司。”他说，公司最初是通过低端产品逐渐摸索出网络市场的规律，了解了用户的需求，然后才逐渐向高端扩展。

神州数码网络的经历显然不是个案，几乎所有的公司都是从研究国外网络产品开始自己的研发历程的，只不过有的公司开始得更早。

新格林耐特通信技术有限公司产品行销部总经理陈洋把国内网络企业的研发分为三个层面：一种是简单地修改上游芯片厂商的参考代码，然后靠大量制造进行低成本销售；第二种是有自己的研发小团队，在上游厂商提供的资料上面做一些变化和包装。比如修改用户界面、增加一些应用功能等，靠开拓行业客户取胜；第三种是建立自己的研发体系、搭建软硬件研发平台、完善质量管理体系，这至少需要三到五年的时间。实际上，大多数网络公司的研发也大致经历了这样一个过程。