错误认识1：“基于ITIL的ITSM或许仅适合特定的领域/行业，对我们并不适用”不同的国家和不同的行业，在文化、商业理念和政府运作方面存在差异。然而，从技术属性来看，IT系统之间的相似性则大于其差异。
简单地说，当公司业务和政府部门的日常工作依赖于计算机系统时，一定需要有专业IT人员对信息系统提供运营、维护和支持服务，需要解决用户的疑问并规划未来的IT服务提供（Service Delivery）。
如此说来，每当IT专业人员在提供IT服务的时候，他们一定会遵从一定的程序和规则——无论这些程序是否是正规的、有没有文档化、是否来自经验和直觉——这些程序和规则依然存在。此外，由于IT服务专业人员将支撑大量用户，从这一点说，他也需要信息系统、网络管理的工具以及服务管理工具，以使那些重复性、易发生错误的操作自动化，以及处理大量诸如警告、变化之类的问题。
随着业务和日常工作越来越依赖于信息系统，我们就越需要能够通过整合人员、业务流程和技术，来提供和支持IT应用。因此，这样一整套规范和指南，通过凝聚大量最佳方法，来指导服务台（Service Desk）的运作，规划未来的服务能力需求、处理技术问题、计划升级和维修，为任何灾难开发恢复计划，以及成功地与用户进行交互，这正是人们所需要的。
错误认识2：基于ITIL的IT服务管理无法适应不同的组织规模” 引进和实践ITIL的公司，刚开始会认为ITIL的完整性的必须保证的。所以即便对一些小的IT部门，一种常见的误解是ITSM团队至少需要10到20人组成（编者注：ITIL的整体框架包括10大流程），每一个流程需要一个管理者。
事实上，ITIL完全可以按照组织的规模加以实施，许多任务可以合并由一个人来解决。例如，配置、变动和发布管理具有相关性，并彼此相互依赖，所以在小的IT部门由一个人来管理这三个流程似乎更为妥当。同样，用户可以使服务台经理同时照管服务台/事件、问题管理和可用性管理。所以，最佳IT服务管理实践可以按比例缩减，在中小企业环境里取得的好处，与大企业/组织中是一样的。
同样，ITSM也可以按企业规模的比例加以扩大。随着工作量的增加，将会有更多的变化请求、更多的事件被记入服务台日志，等等。这样在每个部分自动化的需求越大，就越需要团队而不是个人来解决这些问题。基于ITIL的IT服务管理在诸如AXA Group和Proctor & Gamble等跨国公司的成功表明，IT服务管理确实能有效地按比例扩大。
错误认识3：“基于ITIL的ITSM要求实施配置管理，但这太难了”
最佳实践理论认为，配置管理（Configuration Management）对有效的IT服务管理具有异常重要的核心价值，应位于首批实施的流程之列。之所以说“首批实施”，是因为如果没有配置管理和变动管理（Change Management）数据库（CMDB）的支撑，其他流程的作用就不是很明显，而且注定是不精确且很快就会过时的。
配置管理通常被认为是ITSM的“超级充电器”，因为它增强了许多其它流程的效力。如果有一个精确的CMDB的话，服务台（Service Desk）、事件（Incident Management）、问题管理（Problem Management）、变动管理（Change Management）和发布管理（Release Management）都将大大受益。配置管理对服务连续性管理（IT Service Continuity Management） 、IT财务管理（IT Financial Management）及服务水平管理（Service Level Management）也能产生很大的帮助。事实上，所有的流程在不同的程度都能受益于实施良好的配置管理。
良好实施配置管理需要注意以下几点：
◆在采取任何行动之前，周详计划；
◆明确目标并进行充分的沟通；
◆做务实的预算；
◆获取并保持一切将受益于、并愿意贡献力量给这项工程的积极因素；
◆做出切实可行的实施规划，以便在短期内取得可见的效果；
◆设置细节，通过在成本与价值间找到最佳平衡，以管理IT环境；
◆选择合适的工具集以使流程实现自动化；
◆任命专职人员负责配置管理过程；
◆采取激励措施，以便使全体员工为保持CMDB更新开展工作。
错误认识4：“基于ITIL的ITSM是走形式，我们太忙，没有时间去应付那些胡诌的‘变动管理’”
一些IT部门的技术支持人员可能会竭力反对任何形式的常规变动管理。他们总是强调工作很忙，做着别人无法理解的高技术活儿。他们不喜欢那些需要填写大量电子表格的“变动管理”建议。
问题可能恰恰是，这些具有高超技能、享受高待遇的IT技术支持“英雄”们，通常是IT服务的质量和可用性最大的威胁。
一旦按照一定的流程，有组织地监控这些技术支持人员的行为，追踪那些隐藏在使他们如此繁忙的巨量劳动负荷后面的原因时，我们可以发现一些具有警戒意义的现象：
◆比如在一上午的几个小时里，他们超人般专注的许多事情，实际上是他们自己或他们的同事在前一天通过“未加控制的”、非文档化的“拙劣”行为所导致的结果；
◆人工费用是IT支持部门总成本中的“大头”；
◆几乎没有可用的管理信息，来说明他们的时间花在哪方面，他们的效率有多高；
◆大量知识全部存于他们的头脑之中，一旦他们离开公司，这些知识也将随之而去。
因为人们坚信他们对公司是不可或缺的，他们属于最辛劳的员工之列，所以这些负面的影响通常没有被认识到。当然，他们确实很辛劳，但这也许恰好是因为他们经常以错误的方式干错事。如果我们纠正了这些错误，引进少许的控制和管理，他们就会变成IT支持团队里真正有价值的成员。
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