钱伯斯预言未来商业趋势:渠道和行销

“我们的成功，是因为我们能看见市场的重大转变！”

2007年4月6日，在美国拉斯维加斯威尼斯酒店举行的2007年思科全球合作伙伴峰会上，思科总裁钱伯斯点着阿尔卡特-朗讯和3Com等竞争对手的名字自豪地做出上述表态。
台下，来自全球各地的上百家媒体和近3千名经销商，挤满了足以停下一架A300型客机的会场。

钱伯斯走向台下，眼睛盯着观众，不客气地说：“如果现在不及时改变，你就只有等麻烦临头时被迫改变。他们（指竞争对手），就是因为这样才落在思科之后。”

钱伯斯并非一直意气风发。10年前，思科的营收只有前12大对手总和的七分之一，现在，全球前15大对手的营收总和还不到思科的一半。2年前，在一场钱伯斯面对媒体和分析师的场合里，所有人都对思科投资光纤产业亏损的事穷追猛打。当时，思科的股价低迷不振，钱伯斯的嘴角也往下垂，演讲结束，连自己的识别证都忘了带走。但现在，钱伯斯像换了个人似的。同样是面对媒体和分析师，他不但主动拿自己开玩笑，还不时提醒在场的所有人：“欢迎随时挑战我的看法！”他的嘴角高高扬起，笑声不绝于耳。

这也不是思科第一次重振旗鼓。2000年5月，在网络股泡沫化的前一刻，思科股价曾高达79美元，但随着互联网产业崩盘，思科股价一路下滑。2002年10月，甚至一度跌到9美元。

前瞻战略创造利润

钱伯斯没有因为挫折而放弃，他从2000年开始布局互联网视频服务，苦等6年，原本没人看好的技术，去年却因为YouTube而大红大紫。对手爱立信开始奋起直追并购相关公司，思科却早已建好专利竞争门槛，推出超高画质的网络视频产品“思科网真”，抢吃这块新兴大饼。

2005年11月，思科看好当时仍属冷门的网络影音产品，花费69亿美元并购电视机顶盒巨头科学亚特兰大。2006年6月底，进一步投资网络电视公司Akimbo，却换来华尔街的不信任票，思科股价一个月内跌掉一成。

但2个月后，市场却再度证明钱伯斯看法的正确性。在YouTube带动网路影音应用的影响下，思科营收不但超过华尔街预期，股价也从去年的17.2美元，飙升到今年初的28.9美元。

擅长领先趋势，拥抱改变，正是思科维持高毛利和营收增长的关键。作为全球营业额最大的网络设备公司，思科在2000年以前曾创下连续11年每年增长50%以上的纪录；从2003年起，它彻底走出互联网泡沫阴影，营业额连续4年实现增长。去年为284亿美元，毛利率更高达56%。

站在演讲台上，钱伯斯用一贯自信的手势指出了互联网产业的下一个机会点：“Web2.0将彻底改变我们未来5年的商业模式，这是我10年里只看到一次的大改变！”

Web2.0带来新动能

Web2.0概念的核心，是指不再由中心控制所有沟通和协调的新合作模式。在这个概念里，集合个人贡献就能产生比传统由上而下的组织更大的力量。例如YouTube集合全世界短片，打败美国3大电视网，成为全球最大影片平台。

钱伯斯进一步解释，Web1.0时代企业从核心控制整个组织，每个人都要等待下一步指令才能行动；但在Web2.0时代，每个人都能通过网络直接和其他同事合作。因此，人和人的合作将会改变工作方式，甚至是公司内部组织。他指出，消费者不会再关心用的是什么技术上网，他们关心的是有什么新的服务模式让他们能跟别人合作，并提高效率。现在，美国有三成的工作人口使用Web2.0模式就像呼吸空气一样自然。对思科而言，Web2.0代表互联网产业新动能、新商机，“思科要从网络设备公司变成以消费者、以服务为中心的公司”。

钱伯斯说，未来思科不再只做网络设备，还将涉足消费性电子产品。在他的简报里，苹果电脑的后面加上思科，意为未来思科将像苹果电脑一样，推出自己品牌的消费性电子产品。此外，微软和Google可以做的服务，例如网络搜寻平台，思科未来也将进入。这意味，思科不再把产品主力锁定金字塔顶层的大型企业，它将走下金字塔，拥抱中小企业与一般消费者，并将产品从硬件扩大至软件。

钱伯斯不只是说说而已。去年11月，思科花1亿2千万美元买下了奥克兰运动家棒球队新主场的命名权，并计划把球场变成思科差异化盈利模式的展示场。

他描绘了这样的愿景：未来观众可以通过手上的小型电脑变换不同的角度看球，甚至倒回去看刚刚错过的片段。钱伯斯展示的是一套由3台60吋高解析度电视组成的网真系统。过去这种技术被用来做视频会议，未来则可作为极逼真的球赛转播，等于把球赛的观众席用互联网搬到全世界的餐厅里。

钱伯斯认为，互联网的下一步趋势是要把固定网络、电话、无线网络和视频融合在一起，他把这个概念称为“QuadPlay”。

他以互联网发展历史来分析后指出，互联网的普及，其技术已经走到整合的阶段。在消费者生活中，网络已经变成听音乐、买股票、甚至选红酒都会用到的工具，谁还会管是用有线网路还是无线网络上网？

“现在，思科的网络设备也早已走出PC的范围，背后连接的可能是电话、手机甚至电视。”钱伯斯强调，过去是PC操作系统的时代，现在是以网络作为操作平台的时代，思科要把PC之外的各种沟通方式通通吸进来，更贴近一般大众！

为了这个目标，思科两年前开始准备从产品、品牌、渠道三方面同时作了大幅改变。

品牌方面，去年10月，思科连自己的商标都改了——把图案中旧金山金门大桥的图象改成几根简单的线条，软化原本太过科技感的品牌形象。同时，把公司名字CiscoSystem，改成Cisco，表明思科不再只是网络设备制造商的决心。

产品方面，过去10年，思科几乎每年都会推出几种有潜力的网络技术，从网络电话到网络安全设备都有。过去的目标是，每种新技术都要发展成年营业额10亿美元的大生意。如今，思科却不再把新技术当作成长灵药，破例大谈技术融合与新商业模式。去年12月，它更是在印度成立了服务中心，跨出软件服务的第一步。

“我们要从卖网络设备，变成卖解决方案。”台湾思科总经理吴传辉如是说。

以整合和服务取代技术挂帅

过去，思科的产品起价很高；现在，你用几百元就可以买到思科的无线网络基站。以前，它的产品深藏在大企业机房里；现在，它开始进攻小公司，踏进消费者的书桌、客厅。思科亚太区总裁陈仕炜举例，未来零售业可通过网络整合，把库存管理、刷卡、电话甚至员工签到，全部整合在一台机器内，医院IP电话也可变身为管理账务系统和服务流程的工具。

思科原本在路由器、交换机等20个领域已经是全球市场的老大，转向拥抱中小企业和个人，挑战在哪里？

由于中小企业数量庞大、资源有限，通常没有专门负责维护网络的技术人员，专攻中小企业的服务代理商规模通常也不大，加上思科过去给人昂贵、高端的印象。如何布建深入中小企业的渠道，确保服务水准，将是一大难题。

去年，思科拨出10亿美元给全球2500个合作伙伴作奖励金，就是因为跟经销商合作能够解决服务小客户必须有大量人力和对不同产业背景知识的问题。这个策略的成效已经初步浮现。

去年，思科在分析师不看好的情况下维持15%的营收增长，毛利率也达56%；其中，新兴市场营收增长40%，网络影音等重点应用也增长近30%。受此鼓舞，今年钱伯斯喊出了营收再增长18%的新目标。

另一方面，思科转向中小型企业必将与深耕该市场网络设备的我国台湾的友讯起直接冲突。友讯总经理廖志诚表示，思科单价高，未必能打得过友讯。虽然看起来不在乎，友讯却很巧妙地改变了过去20年的发展策略。去年底，友讯董事长高次轩宣布，未来自己要发展D-Link2.0，建立用Web2.0概念发展的新服务，等于打破过去20年坚守制造和技术的传统路线，进入与思科直接冲突的备战阶段。

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